“印度人說(shuō)中國人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業(yè)O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎薄弱的缺點(diǎn)?！敝袊B鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)裴亮在2016中國連鎖業(yè)O2O大會(huì )上說(shuō)。

裴亮還指出了目前中國零售行業(yè)轉型中的問(wèn)題癥結：營(yíng)銷(xiāo)端快速吸引客流的時(shí)候，后援跟不上，商品無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下共享，訂單無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下共享。

關(guān)于連鎖業(yè)O2O，來(lái)自步步高集團、萬(wàn)達飛凡、京東到家、天虹百貨等轉型企業(yè)的代表們都有哪些洞見(jiàn)？他們是怎樣反思O2O、全渠道、數字化以及互聯(lián)網(wǎng)對傳統零售的再定位問(wèn)題的？以下是幾位知名CEO的觀(guān)點(diǎn)干貨，經(jīng)鈦媒體記者郭娟整理：

裴亮（中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)）

中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )聯(lián)合IBM、德勤公司對國內上市的零售企業(yè)做調查，從業(yè)績(jì)表上看出，過(guò)去四年，上市零售企業(yè)凈利潤一直處于下滑趨勢。

對于2016年，企業(yè)應該采取什么策略，零售老總們集中關(guān)注五個(gè)問(wèn)題：

1.顧客營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)、門(mén)店數字化改造。

2.供應鏈效率優(yōu)化。

3.業(yè)態(tài)創(chuàng )新與新業(yè)態(tài)發(fā)展。

4.強化商品管理與商品采購。

5.人員激勵與組織架構調整。

中美兩國電商和實(shí)體零售對比來(lái)看，中國，網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)，90%是純電商占據，傳統零售開(kāi)展全渠道、O2O目前取得的市場(chǎng)份額為9.9%，美國的網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)中排在第一位的仍然是沃爾瑪。

零售企業(yè)在所做與消費者需求之間存在著(zhù)數字化鴻溝。消費者選擇全渠道關(guān)注的問(wèn)題，喜歡移動(dòng)端的購物方式，喜歡選擇多元化的電商平臺購物。零售企業(yè)做的轉型中依靠PC端實(shí)現的比例仍然是50%。消費者關(guān)心線(xiàn)上推送信息，上市新品和打折信息排第一，店員推薦是消費者接受的信息推送方式。

傳統零售業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)目前存在三個(gè)短板：

1.沒(méi)有掌握顧客的個(gè)體信息，無(wú)法精準推送。

2.找到消費者后，不知該推送什么內容。

3.線(xiàn)上線(xiàn)下沒(méi)有打通。

在吸引消費者復購的過(guò)程中，店家的服務(wù)態(tài)度、商品質(zhì)量和購買(mǎi)是否方面仍是主要因素。

在傳統零售數字化轉型的問(wèn)題中，急需解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.選擇全渠道的業(yè)務(wù)模式。百貨類(lèi)企業(yè)談數字化轉型，相對一致的觀(guān)點(diǎn)是認為，不應該做商品的全渠道，而要做服務(wù)的數字化。超市業(yè)態(tài)更希望通過(guò)優(yōu)化供應鏈、找到特色商品來(lái)增加網(wǎng)上銷(xiāo)售。

2.建立合適的組織架構和考核體系。印度人說(shuō)中國人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業(yè)O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎薄弱的缺點(diǎn)。我們在營(yíng)銷(xiāo)端快速吸引客流是，后援跟不上，商品無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下共享，訂單無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下共享。

3.全流程線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的IT系統。

4.基于大數據建立消費者的深度洞察。

王填（步步高董事長(cháng)）

前幾天跟熊曉鴿聊天，他重新提了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)叫羊毛還是要出在羊身上。

線(xiàn)下零售中上市公司的利潤匯總不到200億，加上沒(méi)有上市的部分，不到500億。2013年以來(lái)，中國投資者每年砸向電商的錢(qián)有2000億。資本推動(dòng)下，行業(yè)是扭曲的。包括現在O2O的投資者，也在重新思考這個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值。

線(xiàn)上的企業(yè)也走到了十字路口。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，投資者也在反思，資本究竟能不能燒出商業(yè)模式。有一句俗話(huà)說(shuō)，不以結婚為目的的戀愛(ài)都是耍流氓，不可持續的不賺錢(qián)的商業(yè)模式也是扯淡。羊毛出在豬身上，其實(shí)是忽悠。所謂的豬來(lái)買(mǎi)單，其實(shí)是在玩擊鼓傳花的游戲，A輪、B輪、C輪……最后誰(shuí)是冤大頭。

貝恩咨詢(xún)發(fā)布了2015年年報，有兩個(gè)發(fā)現：

第一，中國目前擁有一億個(gè)中產(chǎn)階級家庭，中產(chǎn)又被分為下中產(chǎn)、中中產(chǎn)、上中產(chǎn)，下面是大眾消費。大賣(mài)場(chǎng)是工業(yè)時(shí)代的家庭，進(jìn)入中產(chǎn)為主導的消費時(shí)代，是個(gè)性化、情調消費。

第二，中國制造業(yè)的成本已經(jīng)高出發(fā)達國家制造業(yè)成本的30%。

在這樣背景下，傳統零售可以發(fā)揮的空間很大，例如做跨境購物，做好體驗和服務(wù)等。

高書(shū)林（天虹商場(chǎng)董事總經(jīng)理）

互聯(lián)網(wǎng)對零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)環(huán)境而不是對手。互聯(lián)網(wǎng)是一種資源，它是充分條件，但不是必要條件，有了充分條件后，我們還必須培育我們的能力。互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)帶來(lái)了什么？我認為是三個(gè)方面：

一是，企業(yè)內部因為有了互聯(lián)網(wǎng)，組織效率、營(yíng)運效率變得更高。外部是與消費者的連接方式發(fā)生了深刻的變化，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了及時(shí)、精準的互動(dòng)。

二是，互聯(lián)網(wǎng)讓傳統零售的商業(yè)模式發(fā)生了一些變化。從理論上來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者的交易結構。因為有了互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)體零售業(yè)的利益相關(guān)者以及交易結構也在發(fā)生變化，結果會(huì )讓我們零售的收入結構和成本結構發(fā)生了變化。

三是，互聯(lián)網(wǎng)給傳統零售業(yè)帶來(lái)了價(jià)值觀(guān)的變化。最近在思考，為什么東方社會(huì )后來(lái)被西方的工業(yè)文明超越？因為東方社會(huì )是一個(gè)縱向社會(huì )，而在西方，與生俱來(lái)以契約關(guān)系構建的橫向社。到了今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種變化因素類(lèi)似，在原來(lái)的零售企業(yè)內部，比較看重中層的執行力，今天我們應該轉向更加平等、更加橫向、更加扁平化的組織結構。

今天說(shuō)數字化，其實(shí)O2O也是數字化的一種表現形式。今年315曝光的企業(yè)，平臺搭建很不錯，僅有線(xiàn)上不夠，必須有實(shí)體，所以我理解的O2O不是簡(jiǎn)單的從線(xiàn)上到線(xiàn)下，或是從線(xiàn)下到線(xiàn)上，它的本質(zhì)是一種融合，高效有機的協(xié)同，叫什么不重要，有些叫數字化，有些叫全渠道，它本省是一種新的零售方式。這種零售方式給我們帶來(lái)了本質(zhì)的變化，原來(lái)的實(shí)體零售是三流合一：信息流、資金流和物流，不可分開(kāi)，必須同步，今天因為有了O2O，我們的實(shí)體零售可以做到三流分離。

原來(lái)以供應出發(fā)的零售模式，現在轉向以消費者需求角度的零售模式，我們起了一個(gè)名字叫“邊際零售”，按照消費者的需求、生活方式、當下要完成的情景任務(wù)，再組織開(kāi)發(fā)商品，在賣(mài)場(chǎng)做沉淀、演示和營(yíng)銷(xiāo)。有了數字化的方式后，零售的未來(lái)可能突破時(shí)空顯示，從滿(mǎn)足消費者需求出發(fā)。

天虹全渠道O2O的方式又三種，商品數字化、顧客數字化和門(mén)店數字化。從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)，第一個(gè)大方向就是我們要讓門(mén)店去電商化，讓電商去門(mén)店化，這兩條路徑走到一起是，已經(jīng)開(kāi)啟了一種新的數字化零售模式。

任偉（萬(wàn)達飛凡首席運營(yíng)官）

這次論壇的主題是傳統零售的數字化轉型，我結合飛凡的實(shí)踐分享四個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是產(chǎn)品場(chǎng)景化。

場(chǎng)景化的本質(zhì)是虛擬世界與現實(shí)世界的融合，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不再只是線(xiàn)上的服務(wù)和功能，二是要能與環(huán)境、設備、人產(chǎn)生互動(dòng)。用戶(hù)的需求也變得可感知、可見(jiàn)、可控。在場(chǎng)景化的趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)+的第一個(gè)特點(diǎn)是場(chǎng)景及產(chǎn)品，用戶(hù)需求依場(chǎng)景觸發(fā)，并由場(chǎng)景滿(mǎn)足。

第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)是用戶(hù)即流量。

互聯(lián)網(wǎng)擁有的流量向用戶(hù)轉化的邏輯，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代已經(jīng)不適用。傳統互聯(lián)網(wǎng)呈現流量漏斗，從登陸、瀏覽、注冊，直到下單；在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，場(chǎng)景用戶(hù)在先，產(chǎn)生流量在后，用戶(hù)和流量的轉化關(guān)系唄顛覆。

第三個(gè)觀(guān)點(diǎn)是硬件即連接。

傳統互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)通過(guò)網(wǎng)頁(yè)、圖片、文字在屏幕上產(chǎn)生連接，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，用戶(hù)通過(guò)智能硬件與環(huán)境、服務(wù)、商品以及其它用戶(hù)產(chǎn)生連接，可以說(shuō)連接無(wú)處不在。

第四個(gè)觀(guān)點(diǎn)是數據即商業(yè)。

這里借用KK的話(huà)，今天的實(shí)體商業(yè)的數據從未如此豐富地獲取，并獲得全面應用。傳統互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數據是碎片化的、零散分布?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，通過(guò)商品、硬件與用戶(hù)的連接，可以獲取豐富的數據，未來(lái)的商業(yè)一定是數據的商業(yè)。

飛凡在過(guò)去三年累積了很多大數據，包括會(huì )員的動(dòng)線(xiàn)、畫(huà)像、營(yíng)銷(xiāo)推薦、商戶(hù)關(guān)系、熱區分析、業(yè)態(tài)分析、票房預測、客流分析和銷(xiāo)售預測等。2015年飛凡的開(kāi)放平臺上，客戶(hù)在過(guò)去半年里大概吃了238萬(wàn)頓飯，看了37萬(wàn)次電影，買(mǎi)了94次衣服，完了超過(guò)400萬(wàn)個(gè)游戲幣，為用戶(hù)節省了4.7億元，平均每個(gè)用戶(hù)節省大概200元錢(qián)。

鄧天卓（京東集團副總裁、O2O戰略發(fā)展與創(chuàng )新孵化中心總經(jīng)理）

京東到家是從京東集團推出來(lái)，專(zhuān)門(mén)解決實(shí)體店快速實(shí)現電商化的解決方案，這在發(fā)達國家非常普及，例如塔吉特，在進(jìn)入電商時(shí)，基本由亞馬遜做全套解決方案，包括流量、系統、運營(yíng)、訂單執行，過(guò)了很多年后，形成自己的行業(yè)梯隊，才把事情接回去自己干，亞馬遜給了塔吉特一個(gè)很高的轉型起點(diǎn)。

中國沒(méi)有辦法做這個(gè)事情，因為線(xiàn)下很多實(shí)體企業(yè)信息化技術(shù)并不存在，這導致庫存不準確、不同位置的庫存之間沒(méi)有聯(lián)通，促銷(xiāo)沒(méi)有統一規則，系統的邏輯和流程控制，這些基礎沒(méi)有做成的時(shí)候，貿然進(jìn)入電商，進(jìn)入O2O，所要付出的成本非常高。

我梳理了一下，傳統零售業(yè)轉型的兩條路，要么是自建平臺，要么是自建+合作。兩種模式成本是完全不一樣的：

算一算自建平臺的成本：

1、人及系統研發(fā)：人均2萬(wàn)/月，300人的研發(fā)+運營(yíng)團隊，一年8000萬(wàn)人民幣。高級管理層激勵20%的股份。

2、流量。140元/每購買(mǎi)用戶(hù)。如果你有線(xiàn)下用戶(hù)的基礎，轉化到線(xiàn)上來(lái)，這個(gè)成本也很高。以轉化10%為例，差不多每個(gè)用戶(hù)的轉化成本是70塊錢(qián)。

3、物流/履約成本。如果按照日均兩萬(wàn)單，我相信這是非常多進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)公司的傳統企業(yè)心理門(mén)檻，物流早期補貼，每年補貼7300萬(wàn)，不管用什么方案，用多么高效的營(yíng)銷(xiāo)手段，這些錢(qián)是基礎的，每年都要付的。每年2萬(wàn)單差不多2.93億，，按照單均60元的銷(xiāo)售額，年營(yíng)業(yè)額為4.38億，占的營(yíng)業(yè)額是67%。

再看看「自建+合作」模式的成本：

同樣做4.38億的營(yíng)業(yè)額，流量折算為3%的服務(wù)扣點(diǎn)，差不多1314萬(wàn)，人成本：30人小團隊，一年800萬(wàn)，履約成本2元/單，全年730萬(wàn)單，一年1460萬(wàn)?？偝杀敬蟾攀?574萬(wàn)，占營(yíng)業(yè)額8%。

如果你沒(méi)有辦法進(jìn)入到一個(gè)以增長(cháng)為資本增長(cháng)的領(lǐng)域，這是你面臨的情況，你要燒3個(gè)億，去做每年4個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，而且不要忘了，這不是你的增量就是別人的增量。所以在信息化基礎打得不扎實(shí)的情況下，傳統零售的互聯(lián)網(wǎng)轉型，應該借鑒第三方力量來(lái)完成孵化。

O2O概念股：紅旗連鎖、蘇寧云商、凱撒股份、天虹商場(chǎng)、華聯(lián)股份、友阿股份、美邦服飾、王府井、杭州解百、友誼股份、永輝超市、益民集團、上海九百、宏圖高科、步步高、徐家匯。